·        
Brainstorming

 

Tempestade de ideias,
livre debate. Livre-se de julgamentos e críticas. Quanto maior o número de
ideias, melhor!

 

·        
Brainwriting

 

Também conhecido como
6-3-5. Em grupos com 6 pessoas deve-se escrever três ideias em 5 minutos. Após
o término do tempo passar a folha para o colega ao lado e começa-se uma nova
rodada. Após 30 minutos, dependendo do número de participantes, terá um total
de 108 ideias geradas.

 

·        
SCAMPER

 

Lista de perguntas para
que novas ideias seja criadas, em um produto ou serviço já existente.

S (substituir) – o que
pode ser substituído? Componentes, materiais, pessoas.

C (combinar) – o que
pode ser combinado? Objetos com ideias? Materiais, interesses, conceitos.

A (adaptar) – tamanhos,
ajustes, qualidade, embalagens.

M (modificar/minimizar)
– cor, cheiros, formas.

P (pensar em outros
usos) – novos mercados

E (eliminar)

 

·        
Modelo das 4 ações
(estratégia do oceano azul)

Desenvolvida por W. Chan Kin e Renee Mouborgne.

 

Pretenderam sintetizar a visão de Porter (olhar
para o ambiente e depois olhar para dentro da organização) e Prahalad (olhar
para dentro da empresa para depois olhar o externo).

 

Não conseguiam publicar sua teoria. Assim,
pegaram o Cirque Du Soleil para teste.

 

Pretende definir novos mercados, criar/expandir
o mercado. Busca a inovação de valor a partir da diferenciação e o baixo custo
ao mesmo tempo.

 

 

 

 

 

 

 

 

Como
eliminar as fronteiras de mercado

1.   
Examinar
novos setores – alternativas;

2.   
Examinar
grupos estratégicos dentro dos setores;

3.   
Examinar
cadeia de compradores;

4.   
Examinar
ofertas de produtos e serviços complementares

5.   
Examinar
apelos emocionais/funcionais dos compradores

6.   
Examinar
transcurso de tempo

 

Sequencia
da Estratégia

Utilidade para o comprador – Sua ideia gera
utilidade excepcional para o comprador?

Preço – O seu preço é facilmente acessível para
a massa de compradores?

Custo – O custo é capaz de cumprir a meta de
custo para lucrar?

Adoção – Quais barreiras para a adoção?

 

·        
VRIO

Desenvolvido pelos professores J. B. Barney e
W. S. Hesterly, o modelo VRIO coloca, ao invés do ambiente externo, os recursos
internos da organização como potencializadores de vantagem competitiva
sustentável. Este mecanismo integra tanto a perspectiva de posicionamento
quanto a RBV – visão baseada em recursos.

A RBV coloca um peso nas escolhas do ambiente
interno, já que determinados recursos únicos oriundos deste ambiente são
variáveis-chave para desenvolver uma vantagem competitiva. Quanto aos recursos
pode-se citar os tangíveis (aqueles que são vistos e quantificados) como
recursos financeiros, físicos e tecnológicos, bem como os intangíveis:
conhecimento, confiança, capacidade de inovação, reputação, marca e qualidade.

Desta forma, o modelo VRIO representa quatro
questões referentes aos recursos da organização, visando determinar seu
potencial competitivo:

·        
Questão
do Valor: o recurso permite que a
organização explore uma oportunidade ou neutralize uma ameaça do ambiente? Os
recursos continuam adicionando valor à empresa, apesar das mudanças do
ambiente? Resulta em aumento de receitas e/ou diminuição de custos?

·        
Questão
da Raridade: o recurso é controlado
atualmente apenas por um número pequeno de concorrentes?

·        
Questão
da Imitabilidade: as empresas sem
estes recursos enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou
desenvolvê-lo?

·        
Questão
da Organização: as políticas e
procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de
tais recursos valiosos, raros e custosos de imitar?